摘自网络

    诚信、守法、协作……这些冠冕堂皇的说辞，已经成为许多人的“商业口红”，需要的时候就在自己脸上涂上几下。但在现实商场中，它们真被当成商业规则的底限了吗？估计每个熟稔“潜规则”的人都会对此置以不可名状的一笑。

    相比之下，本文中这位浙江商人为自己总结出的22条商规，似乎更能折射江湖水深，让更多人获得同感。

    1943年美国著名学者费正清先生这样分析中国为何落后的根源：“能力和诚实、勇气是两回事，勤奋、真诚也不能像在美国那样，使人得到事业的一定成就。生活要靠花言巧语、阴谋诡计，这在中国比其他国家更甚。品德若不与慧黠结合，仍将一事无成。美国的伟人们照着练习簿上的格言去做，在美国可以出人头地，在这里却会还未出世，便送了命。”

    那么，在当前我们生存其中的商业环境中，还有多少条无法摆上台面的商规，能让人“还未出世，便送了命”？什么时候，我们能少总结几条底色灰黄的商规，也能“照着练习簿上的格言去做”，堂堂正正就能成功？

1.《新闻联播》就是“天气预报”

    要想生意顺风顺水，必须关注政局。《新闻联播》有声有色，实为中国人最佳的“天气预报”；你可以不看财经报道，也可以不看焦点访谈，甚至发生9·11事件和伊拉克战争时你老也不用费心去管，但你必须看《新闻联播》。

2.合同和承诺无异于屁

    哪怕合同让你的律师看过了，经公证处公证了，都不要轻易相信。甚至当你的客户把钱汇入你的账户以后你都必须确认，这笔钱你能不能拿出来、能不能动，而合约以外的任何口头承诺你都必须当它是放屁，无论香还是臭，在对方兑现以前都不要沉湎其中。

3.人若负我，我必负人

    确认你一定能够做到的事情你才可以承诺，但不要夸大其辞；你如果想一直做个商人，那么你必须树立自己的信誉；虽然你可以不在乎外界对你的非议，但你不能失去信誉，否则你就是一个骗子而不是商人。

    你如果和别人约了2：00见面，那么你绝对不可以1：50以前或者2：01以后赴约，如遇交通堵塞或意外事件，那你必须及时通知对方，除非你出了车祸昏迷不醒或者遇到空难已经死亡。

    一旦你确认对方为了利益而一再欺骗你，那么你的一切行为都不过分，甚至可以将计就计。

4.不做赢得起但输不起的生意

    在做任何生意以前，你都必须考虑清楚，你是否输得起，而不要去幻想成功后的良辰美景。输不起的事情最好别做！除了金钱，有些东西你可能永远都输不起——你爱的女人，你的家人，你的江湖地位甚至你的信誉。

5.不到最后不亮底牌

    不要把自己手里所有的牌全部亮出来，因为牌局随时会变化，而对方也随时会出新牌。前期不可过于投入，不到最后关键时刻，不要亮出你手里最有分量的牌，最后的赢家才是真正的赢家！

6.法律可违，道义不可违

    天下无事不可为，但商人有所为也有所不为。有句话说得好，“毋以善小而不为，毋以恶小而为之”，说的是做人的道理。而生意也是如此：不要因为利润少就不去做，也不要因为风险小就去做。

在中国，违背法律的事情往往可以做，但违背道义的事情则坚决不能做。

7.防止合作伙伴见异思迁

每人都渴望有能够一起联手打天下的亲密战友，但选择时一定要慎重、慎重再慎重。

亲密战友一定要符合下面这些条件：

一，他和你在一个战壕里一起战斗过至少一年；

二，在你没有负他的前提下，他对你所说的每一句话都能负责任；

三，不能光说不练，他必须是个实在且踏实干事的人；

四，他能把你们的共同利益置于个人利益之上。

四点缺一不可，否则彼此之间的合作随时可能“见异思迁”。

8.团队里别掺杂感情

    无论是你老婆还是你父母，都不能在你的商业团队里插手太多，因为团队接受的是你，而不是你的家庭成员。无论他(她)有多大的本事，能带来多大的帮助，都不要轻易让他(她)进入你的团队，更不要随便和团队里的异性生出感情波澜。

9.不可与有利益冲突的女人上床

    无论这个女人有多性感，多煽情，都不应该与之上床，在你手下工作的女人或者是你手下或同事的家眷，甚至是管理着你的政府职能部门里的女公务员。与她们上床会让你死得不明不白。

10.别对你的女人讲商业细节

    无论对你的二奶、情人还是已经结婚多年的妻子，你都要避免谈商业细节：

第一，可能她们根本听不懂；

第二，商业细节里可能有让你日后被动甚至入狱的东西；

第三，那涉及到商业机密。

还有一个无需单列的商规，就是千万不要在夜总会、歌厅等色情场所给应召女郎发名片。

11.可以行贿但不要去举证

    你可以行贿，但不管你贿赂的官员多么无耻，你绝不可以做污点证人到法庭举证，除非你以后别想做商人。

    你更不能把受贿当作对方的小辫子，要挟他继续为你顶风开绿灯；请客送礼吃饭洗桑拿甚至出境游，这些基本感情投入千万不要单独记小黑账，财务账面上的处理也一定要不留痕迹。

12.给税务局的朋友留点面子

    大头小尾的发票最好别开，营业税你该缴多少，增值税你更别动脑筋(记得找上家要税票正常抵扣就可以了)，企业所得税是可以全部避掉一分钱都不缴的，但最好给地税局里的朋友点面子，少缴点，别一分钱都不交。个人所得税呢，你看心情造工资表吧。

13.与记者保持距离

    你可以给记者一些红包或礼品，但不能告诉记者你的底细，更不能相信记者会给你保守商业秘密。不要和记者靠得太近，且必须学会面对记者设防，无论你面对的是漂亮风骚的女记者还是能发内参的首席记者。

14.不要装大，哪怕你真的很大

    天外有天，不要在任何场合摆大，哪怕你真的很大。当面对一个摆大的人，你如果想灭他，最好背后找块板砖砸他一个跟头，然后走你的路。但别让人通过这个砖头找到你。

15.不要卷入政治派系战争

在任何派系战争面前都应该保持中立，尤其是在政治派系纷争面前。事实证明，把宝押在任何一方都是危险而且不明智的，你必须冷静地保持中立，老老实实做你的生意。

16.多品茗赏色，少计较得失

    有所得就有所失，有所失就有所得。天下有的是赚不完的钱和商业机会，所以何妨在金钱与利益面前大度一些呢？你最好缺少时间计较一时的得失才对，哪怕你有的是时间去品茗赏色。

17.不要过多用金钱粉饰自己

    虽然面子对你而言很重要，但相对于你自己的人格魅力而言，名车、带游泳池的别墅、高尔夫球、时尚的服饰和发型，都会显得微不足道；当然，你可以按自己的喜欢穿一双“内联升”的布鞋，甚至可以在很多人面前抽你自己喜欢抽的劣质香烟！

18.保密自己的财富

    关心一下属于你的资本和你能控制的资本是必要的。甚至你要关心你的坏账和现金收益及现金流量，但这些不应该让太多人知道；当你意外获得一笔巨大财富时，你更应该学会守住这个秘密，包括妻子，否则她可能会要求离婚并分割你这笔不小的资产。男人的金钱应该和女人的年龄一样永远属于秘密，哪怕有一天连女人的年龄都已经不是秘密的时候，你的金钱也应该还是秘密。

19.别理会国外案例

    不要羡慕别人的成功，更不要鄙夷别人的失败，要做到分析和总结别人成败背后的真实原因，取其长，补其短，做你自己该做的事；而国外诸如微软等案例，离你实在太遥远，大可不必理会。所以，MBA对在中国做生意的你并没有多大实际意义。

20.不要用黑白道的规矩去解决商业冲突

    商业永远是商业，商业有自身的游戏规则。哪怕你确实是黑道人物，也不能随便利用黑道规矩去解决商业冲突；同样，即使你有很多白道资源，也不能轻易用来解决商业冲突！既然选择了做商人，那你必须遵守商业中的一切游戏规则，愿赌就得服输。

21.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲

    不要把自己搞得没有时间与朋友交流，更不要让自己没有时间去泡女人和INTERNET，最要紧的是不要让自己没有时间放松与思考，所以，应该学会让别人去帮你打点生意，处理业务，虽然，业务的核心部分你自己必须牢牢把握。

    同时，你要考虑清楚授权的风险并能够预防，以免出了问题，你又成了一名忙碌的救火队员。记住消防和救火是有区别的，消防的口号是“消防结合，预防为主”。

22.给自己留条后路，预防众叛亲离

    有了后路，你可以在沉寂江湖多年后重整旗鼓。后路包括藏起一个存钱罐，里面存些钱以备东山再起；后路也包括一栋法律意义上并不在你名下的房子(你可以有个地方一个人疗伤，恢复元气)，更包括一个并不经常来往的但很仗义而且给你过很多帮助的朋友，他可以在关键时候收留你，陪你喝酒，而这样的朋友一生中你能遇到一个就已经很幸运了。

博主感言:虽说现实中总有许多无奈,但生活总在向前。这位商人总结的商规是“一家之言”，首先应该感谢他的坦诚。每个人的成功都不可复制，相信大家都会走上自己的阳光之路！

作者：吴群学

 　　七种浪费之一：等待的浪费

 　　等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？

　　除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

 　　七种浪费之二：搬运的浪费

 　　大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

 　　今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？

 　　七种浪费之三：不良品的浪费

 　　产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大 家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况？

 　　丰田生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件，在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序。追求零废品率，这是和我们公司“3C质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。

 　　七种浪费之四：动作的浪费

 　　要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

 　　七种浪费之五：加工的浪费

 　　在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

 　　在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：

 　　原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？

 　　七种浪费之六：库存的浪费

 　　丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

 　　丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

 　　1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

 　　当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

 　　2、使先进先出的作业困难。

 　　当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。

 　　3、损失利息及管理费用。

   当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

 4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。

 5、占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

 　　当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。

 　　另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，丰田生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：

 　　没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

 　6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

   到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式

    称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

　　七种浪费之七：制造过多（早）的浪费

　　上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。

 　　丰田生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

 　　而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。

 　　认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？

 　　因此，丰田生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：

 　　1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。

 　　2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

 　　3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

 　　4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：

 　　因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超多百台的场景仿佛就在眼前：

 　　绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。

 　　造成这种可怕状况的原因是什么？

 　　营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。

 　　营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。

 　　生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。

 　　这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。

     以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望本次经营管理革新活动的开展，避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去排除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。

 　　希望大家能把自己看到、想到、听到的各种浪费列举出来，以改善提案的方式提交上来，把解决问题的真知灼见贡献出来，努力从本岗位做起，排除现有的各种浪费，主动参与到经营管理革新活动中去。

吴群学

试用对象：企业中层干部、各部门经理/主管、高层管理人员

授课时间：2天

课程简介：企业中层干部是企业人力资源的核心力量，直接影响到一个企业的生存与发展。打造一支德才兼备的中层管理队伍是每个老总梦寐以求的。中层干部管理水平的高低以及职业道德，往往决定了一个部门或一个企业管理的好坏，直接影响到企业的信誉、效益、质量、成本、和员工士气。良好的心态加上卓越的管理技能是一位优秀管理干部必须具备的。本课程高度浓缩、重点突出，旨在短时间内有效提升中层干部的核心管理技能与质素，以帮助有需要的企业和老总们,以尽我们微薄之力。

                课程内容：【课程大纲】

一、中层干部的责任使命与角色认知

1. 中层干部在企业所处的地位

2. 中层干部的责任与使命

3. 中层干部的五种基本心态 

4. 中层干部所扮演的三类角色认知

5. 中层干部做人做事四项原则

■案例研讨1：心态案例分享.谢坤山是谁

■互动研讨2：企业需要什么样的中层干部.

■互动研讨3：木桶案例互动.

二、中层干部的能力要求

1. 中层干部必备的四种基本能力

2. 中层干部应具备的八项管理能力

3. 中层干部的绩效因素

4. 中层干部成功的八项准则

■互动研讨4：中层干部常遇的问题、困惑及应对策略

三、目标制定与计划实施能力

1、如何配合公司发展战略---制定部门目标

2、目标之设定--SMART原则

3、目标设定的八个步骤

4、从总体目标到实施计划

5、计划的六大要素与实施策略

6、如何在实施过程中进行跟进、监控与调整

■案例5：制定目标时常犯的错误

■案例6:XX公司07年度计划图?

■研讨7:千斤重担众人挑,人人头上有指标

四、培养和提升管理干部的------执行能力

 1. 何为执行力——任务与结果的关系

 2．执行力五个坐标模型

 3．执行力工具--3S 

 4．如何提高个人与部门的执行力？ 

 5．如何建立不依赖于能人的制度执行力？

 6．如何培养和造就-----执行型人才。

■案例8：某港资企业因执行不力而倒闭

■案例研讨：沃尔玛公司的执行力为什么那么强大？

■案例9：买车票结果为何不一样？

■案例10：发传真的标准是什么？

■研讨11：深圳出租车公司如何检查管理的执行状况？

■研讨12：中层干部如何做到具有持久的执行力？

五、如何有效挖掘问题与解决问题

 1、发掘问题与解决问题是企业发展的内在动力

 2、面对问题的心态

 3、十大错误观念影响问题的发现与解决

 4、面对工作中诸多棘手问题---需要自动自发

5、管理干部思考问题的三步曲--3C

■案例11：何为问题  市场调查个案分享

■案例12：丰田公司解决问题的思维模式

■案例13：头痛医头，脚痛医脚，什么时候能医好?

■案例14：问题与能力的关系案例

六、沟通与协调能力──中层管理的核心

1、正视沟通及其重要性

 2、沟通的原则、心态、与技巧

 3、沟通障碍的产生与防范

 4、冲突管理---认识冲突/接受冲突/管理冲突

 5、如何与下属建立相互依赖的关系

 6、如何与上级进行积极有效的沟通

 7、如何与同级进行配合与协作

■案例分析15：什么是沟通

■案例16:某家电公司一个月内连“炒”四位部门经理？如何化干戈为玉帛。

■研讨17:企业管理人员三者之间的比例如何

■研讨18:怎样获得其他部门的支持与配合

七、培养部下与指导下属---先造人后造品

 1、员工心态培养---态度决定一切

 2、培养部下应有的观念与态度

 3、培养部下的四种途径

 4、纠正部下不良行为的4个步骤

 5、如何做好教育训练-训练四步骤

 6、OJT训练五项基本原则

■案例19：松下公司是如何培养员工的.

■研讨20：员工的素质低，不是你的责任，但不能提升员工的素质是你的责任。

八、如何有效地领导80后员工

■案例面化21：责任是一只猴子，如何让员工把猴子当成是自己养的。

 1、员工需求层次论

 2、如何了解员工并通过何种渠道

 3、如何激发部属的工作热情

 4、激励员工的10种方法

 5、员工对中层管理的五种期望值

6员工气质分析

7、四种气质员工管理应对方法

脾气暴躁的员工

平庸的员工

爱找碴儿的员工

功高盖主的员工

 8、如何处理上下级之间、员工之间的矛盾

 9、人性化管理实施技巧

■案例22：公司的激励机制为什么那么强大。

■案例23：草酶族的特点 医生为何自杀。

■案例24：东莞公司为何员工集体闹事。

九、有效授权---借力用力省力不费力

1. 授权的意义及重要性

2. 有效授权的三个要素

3. 有效授权的五个原则

4. 有效授权的方法与步骤

5. 有效授权的艺术与管理

■案例分析25：某大型民企老总为何一次性亏损3000万元

■研讨26：三国演义人物授权案例分享吗？

■案例27：某知名网络公司技术部高管为何辞职

十、如何塑造自己的权威

1、何为权威

2、为何没有权威

3、建立权威三个层次

4、认识自己、负起责任与培养自信

5、保持适当距离

6、把自己的想法变成下属的自愿

■案例28：冲压部王经理个人能力不错，为什么下属就是不服从。

■研讨29：如何树立自己在下属、同事、公司中的形象。

十一、高超出色的领导能力

1. 如何由管理者向领导者转变

2. 领导者的影响力

3. 领导者核心的三大能力

4. 领导者的风格及运用

5. 领导者的自我修炼    

■案例研讨30：为什么当你不在时,下属就象脱缰的“野马”

■研讨31：管理人员的三大误区

  现场工作中的“七种浪费”

作者：吴群学

 　　七种浪费之一：等待的浪费

 　　等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？

　　除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

 　　七种浪费之二：搬运的浪费

 　　大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

 　　今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？

 　　七种浪费之三：不良品的浪费

 　　产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大 家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况？

 　　丰田生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件，在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序。追求零废品率，这是和我们公司“3C质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。

 　　七种浪费之四：动作的浪费

 　　要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？

 　　七种浪费之五：加工的浪费

 　　在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

 　　在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：

 　　原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？

 　　七种浪费之六：库存的浪费

 　　丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

 　　丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

 　　1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

 　　当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

 　　2、使先进先出的作业困难。

 　　当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。

 　　3、损失利息及管理费用。

   当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

 4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。

 5、占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

 　　当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。

 　　另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，丰田生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：

 　　没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

 　6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

   到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式

    称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

　　七种浪费之七：制造过多（早）的浪费

　　上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。

 　　丰田生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

 　　而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。

 　　认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？

 　　因此，丰田生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：

 　　1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。

 　　2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

 　　3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

 　　4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：

 　　因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超多百台的场景仿佛就在眼前：

 　　绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。

 　　造成这种可怕状况的原因是什么？

 　　营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。

 　　营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。

 　　生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。

 　　这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。

     以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望本次经营管理革新活动的开展，避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去排除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。

 　　希望大家能把自己看到、想到、听到的各种浪费列举出来，以改善提案的方式提交上来，把解决问题的真知灼见贡献出来，努力从本岗位做起，排除现有的各种浪费，主动参与到经营管理革新活动中去。

吴群学

试用对象：企业中层干部、各部门经理/主管、高层管理人员

课程类型：生产管理

授课时间：1天

课程简介：《80后员工有效管理》

● 课程简介：

    “80后”越来越多的人都在关注这个名词，学者们在研究，管理者在头痛，社会在忧心，面对越来越多的80后涌入企业，成为构成企业的主力大军。我们将如何适从“80后”不是洪水猛兽，自信、进去、有抱负和重视学习是很多企业在“80后”身上所看到的优点。MMC认为：只要引导得法，管理得当，激励有方，80后所发挥的作用将是不可估量的！

    据调查统计他们这个群体心理问题反应不一，他们中有31.7%的人存在不同程度的心里情绪问题。显然，这是个和工作高度相关的问题。，另外在调查还发现，“80后”的上班族比其他年代出生的人更容易出现情感困扰，80后和职场新人，几乎是同一群人，可见谁掌握了“80后”谁将是未来企业的赢家、未来企业的核心竞争力将是“80后”人才的合力！

●哪些人适合参加本课程：

《80后员工管理》培训课程，为这样的管理者打造：

那些想了解80后员工如何想、怎么做的人；

那些为80后无奈、烦恼、绝望得抓破头皮的人；

那些为80后开放的姿态、大胆的创新而欢呼鼓舞的人；

那些正在准备更好地与80后开展沟通而希望掌握针对性沟通技巧的人；

那些一心期望掌握如何激励80后技巧的人；

那些雄心勃勃地致力于如何更好地挖掘80后潜力的人；

那些希望掌握如何引导80后进行职业规划方法的人；……

● 课程特色  

富有经验的引导学员充分利用现有资源，用自己的头脑，以自己的方式来解决问题。

授课方式：引导+个人分享+自我观察+小组讨论+活动体验

                课程内容：第一部分：“80后”员工现象

1、80年代特点与80后员工人格特质分析

   什么是80后？

2、——80后员工行为特征分析

  我的地盘我做主

——80后员工人格特质与职业价值观

——80后员工的几种心理与行为特点

3、80后的思维模式分析

4、80后比较

——时代环境对人格特质的作用关系

——二个年龄段与二类不同群体差别

■案例分析：什么是80后，80后与草霉型的比较

■案例: 新闻事件：妙龄女医生梁静不堪工作压力注射毒药寻短见（《华西都市报》4月15日）

■研讨: 教师子弟杨小明本科生不何找不到工作

■研讨: 80后不是洪水猛兽

第二部分：如何成为被80员工认同的上司

1、领导魅力当先

3Q与塑造你对员工的影响力

IQ(智商)的修炼——接受新知识

EQ(情商)的修炼——以情感融合

AQ(逆境商)修炼——接受逆反心

诚实守信与塑造自己的管理魅力

实现他人理想与建立新型领导力

2、淡化等级观念

3、抛开彼此成见

■案例研讨：魅力领导的核心是什么？

■讨论：何为管理何为领导？

■案例分析：男高音歌唱家意大利 帕瓦罗帝   

与其发号施令，不如身体力行。塞。约翰逊

■案例分析: 三国演义人物对比分析  周瑜、刘备与诸葛亮

■案例分析：如联想集团推行“称谓无总”

■案例分析：卡内基训练（中国）总经理赵卜成接受采访：“80后的真正需求是什么？”

第三部分：80后员工的培养辅导技巧

1、引导80员工塑造自我目标的方法

2、80员工成长辅导的有效方法

※让员工成为优秀的“三导法”

3、职业规划与发展的辅导技巧

■案例分析：##公司车间员工为何不听主任的安排？

■案例分析: 让员工动起来的秘决是什么？

■案例互动游戏：两名员工上台测试领悟到什么

■案例分析：人生三步曲是什么？小强为何得到不断的晋升

■案例：王永庆卖大米的启示是什么？

第四部分：80后员工的领导对策

1、了解员工的三步曲是什么

※四种气质及其优缺点

※气质和工作类别相搭配

2、人才类别与激励

3、让80后员工心服口服的9大方法

※榜样效应

※马斯洛效应

※感激心里

※参与效应

※危机心理

※罗密欧朱丽叶效应

※亲和效应

※邻里效应

※韦奇定律

4、四种气质员工管理应对方法

※脾气暴躁的员工

※平庸的员工

※爱找碴儿的员工

※ 功高盖主的员工

■案例分析：何为“四解法”

■案例互动讨论: 分组讨论了解员工三步曲

■案例互动：冷热水效应的策略是什么

■案例分析：员工象限管理法  ##人事每月人事公布的启示

■案例分析：西游记人物分析

■案例分析: 总结：励德人生管理法

■案例互动：沟通中的“五交法”

■案例分析：海尔人就是要创造感动

第五部分：80后员工领导的9大要决

一、培养忠诚员工的“五大要点”

二、80后员工领导的9大要决

1.企业文化人性化

2.职业性应对跳槽

3.沟通方式与时俱进

※同80员工沟通对话的四项技巧

※单向管理与双向管理

4.终身学习走向盈利的人生之路

5.做好压力管理

6.即时奖励到位

7.管理弹性化

8.凝聚团队力量

9.机制完善并透明

■案例分析：##公司车间员工为何集体罢工？

■案例分析: 吴起带兵的启示

■案例分析：何为管理的“三位”

■案例分析：七个人分粥的故事与猎狗追兔的启示

■案例分析: 非洲草原钤羊与大象

■案例互动：企业文化人性的根是什么？

试用对象：企业中高层干部、各部门经理/主管、管理人员

课程类型：生产管理（Manager Training Plan）

授课时间：2天天

课程简介：【案例】

    北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于1864年（清朝同治三年），经营了一百多年的烤鸭，但2003年的营业额充其量只有7000万美元；而创立于1955年的麦当劳只有几十年的历史，2003年的营业额却高达400亿美元，远远超过全聚德。同样，中国联想公司与美国戴尔公司均成立于1984年，但是，联想目前的销售额仅有三十亿美元，而戴尔的销售额则高达300亿美元。

    中国与世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？这是每个企业管理者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。

    外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业高层领导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才，才能缩小中国企业与世界优秀企业之间的差距。

    企业中层干部是企业人力资源的核心力量，直接影响到一个企业的生存与发展。打造一支德才兼备的中层管理队伍是每个老总梦寐以求的。中高层干部管理水平的高低、以及对工作的执行态度和执行能力，往往决定了一个企业或一个部门的好坏，直接影响到企业的信誉、效益、质量、成本、和员工士气，因此拥有卓越的管理技能和务实的执行能力是一位优秀管理干部必须具备的。课程重点突出，案例丰富，实用性与可操性强，

                课程内容：第一天课程安排

一、中层干部如何准确把握自身的---角色与职责、必备的能力与素质（2小时）

1、企业呼唤高素质的中层职业经理人

2、中层干部所扮演的六大角色---信息沟通角色/人际关系角色/决策者角色……

3、如何预防工作中的角色错位（典型的上中下三种角色错位）

4、准确把握你的的管理范畴与主要职责---责、权、利的对等

5、优秀主管面对工作应有的八大意识

6、主管在工作中常犯的八种错误

7、日常管理容易陷入的八大误区

8、成功主管必须具备的十五项能力

9、成功主管的十项准则---如何修炼

10、了解与认识你的IQ、EQ、AQ

案例分析与小组研讨

■管理人员类型分析与缺陷认知。

■IQ、EQ、AQ对工作与事业的作用与影响

二、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养（1小时）

1、作为主管该负起的责任

2、如何提高下属的责任意识

3、如何替上司分担责任，成为上司的得力助手---成长的阶梯

4、如何替下属承担责任---个人魄力的提升

5、诺基亚与惠而浦世界500强企业对职业经理人的十大行为要求（重点讲解）

案例分析与讨论

三、工作目标的制定、计划与实施（1小时）

1、如何配合公司目标—制定部门//班组目标

2、达成型工作目标/解决问题型工作目标/例行型工作目标如何来制定、计划与达成

3、目标之设定--SMART原则

4、目标设定的八个步骤

5、从总体目标到实施计划---计划的六大要素，如何做到详细、实操性强、避免所犯错误

6、如何准确把握和实施当月的重点工作，和预测、计划好下月的工作。

7、计划的实施与跟进（你强调什么就检查什么，你不检查就等于不重视）

案例分析与研讨：多家外企目标管理成功案例分享

四、如何发掘和解决工作中存在的问题（1小时）

1、为何工作中存在大量问题却视而不见，解而不除？

2、十大错误观念影响问题的发现与解决

3、面对问题的心态

4、管理人员思考与解决问题的五个维度

5、如何从人、机、物、环、管理中找出问题、消除浪费

6、如何建立和推广“问题提案建议制度”

7、如何与相关部门及时、有效，协作解决问题

8、解决问题的技巧与方法---软硬手法的结合

案例研讨分析：知名外企解决问题成功经验分享

五、培养和提升管理人员的执行能力（2小时）

1、执行力——从规划到结果的推进器

2、为什么执行不力，原因何在？

3、执行不力的十大原因

4、管理干部面对执行力的五大态度

5、结果与任务

6、现代主管应具备的职业人格

7、如何提升自己的执行力？

8、如何贯切与检查下属的执行力？

9、执行实用工具YAYC制度

10、如何培养和塑造自己成为执行型人才

11、如何打造自己团队的执行力

案例分析与讨论                         

第二天课程安排

六、中层干部的时间管理与授权能力（1小时）

1、中层干部对个人、对组织的时间管理

2、时间管理对工作业绩的影响

3、常见的时间管理误区

4、抓住日常管理要点、决定重点管理项目

5、跳出时间的陷阱、养成良好的时间管理习惯

6、如何对时间进行规划，减少工作中的“救火”现象

7、授权能力---学会分身术与提高你的工作分派能力

8、授权的意义、重要性、以及有效授权的三个要素

9、有效授权的五个原则、方法与步骤

10、有效授权的艺术与管理

11、如何预防和解决授权中出现的问题

案例分析与讨论

七、管理人员应具备的沟通能力──管理的核心（2小时）

1、正视沟通及其重要性---70%的正确解读

2、沟通的原则、心态、与技巧（决定你的人缘）

3、沟通障碍的产生与防范

4、有效处理冲突的六大技巧（进退有方）

5、报告、联系、商讨（日本团队的精髓）

6、如何与下属建立相互依赖的关系

7、如何与上级进行积极有效的沟通（怎样才能成为上司的得力助手）

8、如何与同级进行配合与协作（如何获得相关部门与同事的支持与配合）

案例研讨分析

八、员工的培养与激励，构建高绩效的工作团队---成为教练性主管（1。5小时）

1、员工心态培养---态度决定一切

2、培养部下应有的态度

3、员工消极情绪根源与结果分析

4、如何做好教育训练---训练四步曲

5、OJT训练的五项基本原则

6、绩效辅导四个重点

7、如何激发部属的工作热情（情景领导）

8、良好氛围塑造应注意的三个方面

9、指责部属的正确方法（如何规避负面影响）

10、如何处置表现不良的部属

11、如何处理员工与员工之间、管理人员与员工之间的矛盾

12、增进团队协作精神---将个人、部门及公司的目标相结合

13、如何来消除或减少组织中的种种内耗

案例分析、分组研讨，结合工作实际，互动发表。